Strategische Planung

1. Definition

Die strategische Planung wird zur Festlegung der langfristigen Unternehmensziele durchgeführt. Diese Ziele werden von der obersten Führungsebene eines Unternehmens formuliert und aus dem Unternehmensleitbild abgeleitet. Dadurch wird ein geschäftsübergreifendes Denken gefördert und der Erfolg der Gesamtunternehmung in den Vordergrund gerückt.1 Neben den zur Zufriedenstellung der Stakeholder erarbeiteten Zielen, werden im Planungsprozess auch die zu deren Realisierung benötigten Ressourcen, Mittel und Verfahren bestimmt. Da alle Entscheidungen, die in der strategischen Planung getroffen werden, langfristige Auswirkungen haben können, müssen sie möglichst flexibel sein, um auf Veränderungen der Umwelt oder der Unternehmenssituation angemessen reagieren zu können ohne die Zielerreichung in Gefahr zu bringen. Im Fall des Eintritts einer solchen Umweltveränderung sollten somit bereits Ausweichmöglichkeiten und Alternativpläne für die einzelnen Bereiche im strategischen Plan festgehalten sein.2 Der strategische Planungsprozess durchläuft in der Regel 7 Phasen.

2. Historische Entwicklung

Die Anfänge der strategischen Unternehmensplanung liegen in der Mitte des 20. Jahrhunderts. Sie entwickelte sich über mehrere Jahrzehnte und leitet sich aus der allgemeinen Planung ab. Bei einer Abgrenzung der einzelnen Entwicklungsstufen können vor allem drei Faktoren als prägend hervorgehoben werden. Diese Einflussgrößen sind die hinsichtlich ihrer Komplexität und Dynamik veränderten Umweltbedingungen, die Entwicklungen der Unternehmensorganisation und die Erkenntnisse und Fortschritte bezüglich der Planungsmethoden.3 Die Bedingungen haben sich seit den 50er und 60er Jahren deutlich gewandelt. Während der Markt damals vor allem durch einen Verkäufermarkt geprägt war, stehen heute die Konsumenten und ihre Wünsche im Vordergrund.

Teilt man die bisherige Entwicklung in vier Abschnitte, so beschreibt der erste die Zeit von 1945 bis in die späten 60er Jahre. In dieser Zeit bestand die Aufgabe der Strategie darin alle vorhandenen Ressourcen einzusetzen um das Angebot auszuweiten. Zuerst um die Markterholung nach dem Krieg anzutreiben und dann um mit bestehender Technologie die aufgestaute Nachfrage zu befriedigen. Im Jahr 1965 entwickelten sich durch Managementstudien von Wissenschaftlern wie Ansoff, Andrews, Christensen und Guth erste Ansätze zur strategischen Planung. Diese neuen Erkenntnisse wie die SWOT-Analyse, wurden jedoch nicht in der Praxis eingesetzt, sondern zunächst nur an den Schulen gelehrt.

Der zweite Entwicklungsabschnitt umfasst die späten 60er bis zu den späten 70er Jahre. Das Angebot und die Nachfrage glichen sich in diesen Jahren an. Unternehmen mussten sich nun mit ihrem Umfeld auseinander setzen und die Positionierung eines Unternehmens gewann an Bedeutung. Methoden und Instrumente wie die Erfahrungskurve, Marktwachstums-Marktanteils-Portfolios und strategische Geschäftseinheiten gewannen an Popularität.

Die Zeit zwischen Mitte der 70er und Mitte der 80er Jahre waren gezeichnet durch die Ölkrise und die spätere Schuldenkrise der Entwicklungsländer. Inflation und unstetiges Wachstum waren Auswirkungen hierauf. Unternehmen mussten sich einen Wettbewerbsvorteil sichern um am Markt bestehen zu können, da das Angebot die Nachfrage überstieg. In diesen Zeiten entwickelte der Wissenschaftler Michael Porter bedeutende Theorien und Anwendungen zu Wettbewerbsstrategien, die auf denen von Ansoff und Andrews aufbauten.

Die letzte Stufe der Entwicklung begann in den 80ern und hält bis heute an. Die Wirtschaft erschien nicht mehr nur unstetig, sondern unvorhersehbar. In allen Bereichen traten Überkapazitäten auf. Strategien und Management wurden unabdingbar um die Probleme in verschiedenen Bereichen zu beheben. Um den Ansprüchen gerecht zu werden mussten weitere Punkte in der Strategieplanung Berücksichtigung finden. Die sich schnell verändernden Bedingungen und das vorhandene Potenzial wurden bedeutender. Bis heute wurde keine der Theorien und Ansätze zur strategischen Planung verworfen, sie wurden weiterentwickelt und verbessert, so dass wir auf komplexe Instrumente und Methoden zurückgreifen können.4

3. Die Phase der strategischen Planung

Um die Ziele während der Planungsphase realistisch formulieren zu können und mögliche Probleme und künftige Schwierigkeiten frühzeitig zu erkennen, wird zunächst das Unternehmen und dessen Umfeld genau analysiert. Nach der Ableitung der Ziele werden die Ergebnisse in einer Stärken-Schwächen-Analyse weiter ausgewertet. Mit dem nun vorhandenen Hintergrundwissen können Strategien entwickelt und ausgewählt werden. Steht die optimale Strategie fest beginnt die Umsetzung des Geplanten. Über die Auswahl der einzelnen strategischen Maßnahmen und Schritte wird schließlich die Verbindung zur operativen Planung geschaffen. Das nachfolgende Diagramm (Abb. 1) veranschaulicht den Ablauf dieses Prozesses.5

 

 

Abbildung 1: Phasenablauf der strategischen Planung6

(1) Umweltanalyse

Unter einer Umweltanalyse versteht man in der strategischen Planung die Untersuchung der Umgebung und deren Veränderung. Über Prognosen sollen hier mögliche Erfolgspotenziale aufgedeckt werden.7 Es werden Informationen zu gesetzlichen, ökonomischen, technologischen, soziokulturellen und ökologischen Gegebenheiten und Entwicklungen gesammelt. Instrumente der Umweltanalyse sind unter anderem die Konkurrenzanalyse und die Chancen-Risiko-Analyse.8

(2) Unternehmensanalyse

Mittels der Unternehmensanalyse sollen neben der Untersuchung und Bewertung der wirtschaftlichen Lage der Unternehmung wie bei der Umweltanalyse, Potentiale aufgedeckt werden. Mit Wettbewerbsvergleichen, historischen Werten und Instrumenten wie der Potential- Lückenanalyse oder Kennzahlensystemen, werden Informationen gewonnen und eine Grundlage für Prognosen geschaffen.

(3) Zielbildungsprozess

Vor der Zielbildung muss zunächst das Leitbild und somit die unternehmenspolitische Ausrichtung formuliert sein. Unter Berücksichtigung dieser Orientierung wird nun ein Zielsystem definiert, in dem absatz-, erfolgs- und finanzwirtschaftliche Faktoren berücksichtigt werden. Um klare Ziele zu verfassen müssen die drei Größen: Inhalt, angestrebtes Ausmaß und der zeitliche Bezug in der Definition festgelegt werden.10

(4) Stärken-Schwächen-Analyse

Die Ergebnisse der Analysen und die definierten Ziele dienen als Grundlage für die Stärken-Schwächen-Analyse. Sie ist ein Bewertungssystem, welches mittels einer Punkteskala die Stärken und Schwächen eines Unternehmens definiert. Die einzelnen zu bewertenden Erfolgsfaktoren werden bei der Erstellung des Stärken-Schwächen-Profils gemäß ihrer Bedeutung unterschiedlich gewichtet. Da Wettbewerbsunternehmen die einzelnen Erfolgsfaktoren unterschiedlich gewichten, ist es sinnvoll, das Profil um ein Scoring-Modell zu ergänzen. Dieses Modell ermöglicht die Abweichungen der Stärken und Schwächen zwischen der Konkurrenz und dem eigenen Unternehmen anschaulich darzustellen.11

(5) Strategieentwicklung

Bei der Strategieentwicklung werden die Resultate der abgeschlossenen Analysen und Instrumente wie Portfolios und Szenario-Analysen eingesetzt um Strategien zu formulieren und zu sammeln.12

(6) Strategieplanung

Aus den in der vorherigen Phase verfassten Strategien wird mit Hilfe eines Selektionsverfahrens die optimale Strategie ausgewählt. In dieser Phase wird die Zulässigkeit hinsichtlich des Unternehmenszwecks geprüft, eine Nutzwertanalyse durchgeführt, der betriebswirtschaftliche Zweck untersucht und die Risiken und kritischen Werte ermittelt.

(7) Operativplanung

In der letzten Phase der strategischen Planung findet die Umsetzung der ausgewählten Strategien in konkrete Aufgaben und Maßnahmen statt. Mittels  der „strategischen Operativplanung“ und der „Normal-Operativplanung“ wird eine Verbindung zwischen der strategischen Planung und der operativen Planung hergestellt.13

Fußnoten

  • [1] Vgl. Adam, D.: Planung und Entscheidung, 4. Aufl., Wiesbaden, 1996, S. 318
  • [2] Vgl. Hinterhuber, H.: Strategische Unternehmensführung I-Strategisches Denken, 6. Aufl., Berlin, 1996, S. 45
  • [3] Vgl. Kreikebaum, H.: Strategische Unternehmensplanung, 3. Aufl., Stuttgart, 1989, S. 28
  • [4] Vgl. White, C.: Strategic Management, New York, 2004, S. 9 ff.
  • [5] Vgl. Huch, B./Behme, W./Ohlendorf, T.: Rechnungswesen-orientiertes Controlling, 4. Aufl., Heidelberg, 2004, S. 369 ff.
  • [6] Huch, B./Behme, W./Ohlendorf, T.: Rechnungswesen-orientiertes Controlling, 4. Aufl., Heidelberg, 2004, S.370
  • [7] Vgl. Perlitz, M.: Internationales Management, 5. Aufl., Stuttgart, 2004, S.31
  • [8] Vgl. www.controllingportal.de/Fachinfo/Planung/Strategische-Unternehmensplanung.html
  • [9] Vgl. Kraut, N.: Unternehmensanalyse in Mittelständischen Industrieunternehmen, Wiesbaden, 2002, S. 35
  • [10] Vgl. Huch, B./Behme, W./Ohlendorf, T.: Rechnungswesen-orientiertes Controlling, 4. Aufl., Heidelberg, 2004, S.373
  • [11] Vgl. Bea F.X./Haas J.: Strategisches Management, 4. Aufl., Stuttgart, 2005, S.117
  • [12] Vgl. www.controllingportal.de/Fachinfo/Planung/Strategische-Unternehmensplanung.html
  • [13] Vgl. Huch, B./Behme, W./Ohlendorf, T.: Rechnungswesen-orientiertes Controlling, 4. Aufl., Heidelberg, 2004, S.377

Quellenverzeichnis

Literatur:

  • Adam, D.: Planung und Entscheidung, 4. Aufl., Wiesbaden, 1996
  • Bea F.X./Haas J.: Strategisches Management, 4. Aufl., Stuttgart, 2005
  • Hinterhuber, H.: Strategische Unternehmensführung I-Strategisches Denken, 6. Aufl., Berlin, 1996
  • Huch, B./Behme, W./Ohlendorf, T.: Rechnungswesen-orientiertes Controlling, 4. Aufl., Heidelberg, 2004
  • Kraut, N.: Unternehmensanalyse in Mittelständischen Industrieunternehmen, Wiesbaden, 2002
  • Kreikebaum, H.: Strategische Unternehmensplanung, 3. Aufl., Stuttgart, 1989
  • Perlitz, M.: Internationales Management, 5. Aufl., Stuttgart, 2004
  • White, C.: Strategic Management, New York, 2004

Internetadressen:

Verfasserin: Mareike Weber

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