Koordinationsmechanismen als Führungsmuster

1 Koordinationsmechanismen als Führungsmuster

1.1 Entstehung und Bedeutung von Koordinationsmechanismen

Das Controlling besteht heutzutage nicht mehr nur aus der Analyse von Zahlen, wie z.B. in der Kosten- und Leistungsrechnung, sondern auch aus systematischer Planung von Abläufen und der Kontrolle sowie dem Führen des Betriebes.[1]  Aufgaben, Vorgaben und Ziele sollen hierbei mithilfe von Koordinationsmechanismen koordiniert werden.

 Ein Koordinationsmechanismus legt dabei fest, wie und in welchem Rahmen bestimmte Sachverhalte und Aufgaben bewältigt werden müssen. Hierbei werden durch Koordinationsmechanismen eine Organisationsstruktur und eine zentrale Planung im Unternehmen geschaffen. Ein Koordinationsmechanismus ist also eine Art Vorgabe, wie und in welchem Rahmen Ziele und Aufgaben erfüllt werden sollen. Die Koordinationsmechanismen fallen aufgrund ihrer großen Bedeutung in die Aufgaben der Führungsebene eines Unternehmens. [2] Das Optimieren von Arbeitsabläufen, die Lösung von Konflikten und die Koordination von Mitarbeitern sollen hierbei die Basis schaffen, um die vorgegebenen Unternehmensziele realisieren zu können.[3]  Die Aufgabe des Controllings ist es, die Koordinationsmechanismen zu bestimmen, festzulegen und anzuwenden.[4]

Ziel des folgenden Berichtes ist es darzustellen, welche verschiedenen Koordinationsmechanismen es gibt und wie sich diese in einem Führungsmuster verhalten. Der Bericht beschränkt sich dabei auf einen kurzen Überblick über die Koordinationsmechanismen und eine kritische Analyse über die Umsetzung innerhalb eines Führungsmusters.  

1.2 Zentrale Koordinationsmechanismen

Grundlegende Koordinationsmechanismen, die auch im Folgenden vorgestellt werden, sind: persönliche Weisung, Selbstabstimmung, Programme, Pläne, Interne Märkte sowie die Organisationskultur (siehe Abbildung 1). Diese sechs Mechanismen lassen sich noch einmal in: persönliche Koordination, technokratische Koordination (unpersönliche) und verhaltensbedingte Koordination unterteilen.

Zur persönlichen Koordination zählen persönliche Weisung und Selbstbestimmung. Hier steht die Kommunikation durch Führungskräfte im Vordergrund. Sie erbringen in diesem Fall die Koordinationsleistung.

Zur technokratischen Koordination zählen Programme, Pläne und interne Märkte. Die Koordinationsleistung wird an dieser Stelle durch Vorgaben, Regeln und Schemata erbracht, die zuvor aufgestellt und häufig niedergeschrieben wurden. Technokratische Koordination zeichnet sich durch Bürokratie aus. Die Aufgaben werden hier weniger durch eine Führungskraft, sondern viel mehr durch bestehende Regeln vorgegeben.

Eine Organisationkultur kennzeichnet sich durch Werte und Verhaltensweisen, die innerhalb eines Unternehmens bestehen, aus. Jedes Unternehmen kann seine eigene Organisationskultur entwickeln.[5]

Im Folgenden werden die verschiedenen Koordinationsmechanismen aus Abbildung 1 erläutert.

Abbildung 1: Koordinationsmechanismen[6]

1.2.1 Persönliche Weisung

Die persönliche Weisung zählt zu den Koordinationsmechanismen der persönlichen Koordination. Hierbei werden Koordinationsaufgaben einzelnen Führungskräften übertragen. Sie sind dafür verantwortlich, dass die durch die Organisationsspitze (Controller) gestellten Vorgaben erfüllt werden. Das Controlling gibt in diesem Fall also nur einen Rahmen vor, in dem die Führungskräfte frei agieren dürfen.[7]  Die Führungskraft handelt hierbei nach eigenem Ermessen und koordiniert die jeweiligen Mitarbeiter so, dass die Ziele und Aufgaben den Vorgaben gemäß erfüllt werden. Die Koordination durch die Führungskraft kann dabei sowohl den Ausführungsprozess, als auch das Handlungsergebnis bestimmter Arbeitsabläufe bestimmen. Während bei dem Ausführungsprozess z.B. bestimmt wird, welcher Arbeiter wie lange an welcher Maschine arbeitet, wird bei dem Handlungsergebnis festgelegt, welche Leistung zu einem bestimmten Zeitpunkt erbracht werden muss.[8]

Vorteile des Koordinationsmechanismus „persönliche Weisung“ sind, dass die jeweiligen Führungskräfte in ihrer Koordination sehr flexibel agieren können. Führungskräfte können auftretende Probleme zeitnah und schnell lösen. Für den Controller ist der Koordinationsmechanismus leicht zu gestalten, da er die Hauptaufgabe einer anderen Person überträgt.[9]

Nachteile sind allerdings, dass das Gelingen der Koordination personenabhängig ist. Ist die jeweilige Führungskraft überfordert mit den Vorgaben oder besitzt sie nicht die richtige Qualifikation für diese Aufgabe, spiegelt sich dies auch in ihrer Koordinationsleistung wieder.[10]

1.2.2 Selbstabstimmung

Koordination durch Selbstabstimmung ist ein weiterer Mechanismus der personenorientierten Koordination. Anders als bei der persönlichen Weisung wird die Koordination hier nicht von einer einzelnen Führungskraft getragen, sondern von einer Gruppe. Die Gruppe erbringt hierbei die Koordinationsleistung durch zuvor erarbeitete Gruppenentscheidungen. Hierbei werden auch wieder Ausführungsprozesse oder Handlungsergebnisse von den Mitarbeitern abgestimmt, um vorgegebene Ziele zu erreichen.[11]  Mitarbeiter stimmen sich bei Problemen ab, damit sie nicht jede Kleinigkeit mit der nächsthöheren Führungskraft absprechen müssen. Allerdings spricht man nur von einer Selbstabstimmung als Koordination, wenn diese Abstimmungen offiziell vorgesehen und verbindlich sind. Bei größeren Aufgaben ist eine Koordination nach Selbstabstimmung eher unwahrscheinlich. Dies hängt damit zusammen, dass mit einer größeren Gruppengröße auch ein höhere Zeit- und Qualifikationsaufwand benötigt wird. Der Aufwand, der hierbei durch die Selbstabstimmung entstehen würde, würde nicht im Verhältnis zur Aufgabe selbst stehen.[12]

Vorteile bei der Selbstabstimmung sind, dass die Mitarbeiter mit einer höheren Motivation arbeiten, da sie selbst bei der Planung mit eingebunden werden. In der Regel können zuvor beschlossene Sachverhalte in der Praxis gut umgesetzt werden, wodurch der Mechanismus der Selbstabstimmung auf hohe Akzeptanz bei den Mitarbeitern stößt.

Bei steigender Gruppenanzahl, sowie steigender Komplexität der Aufgaben ist es jedoch schwer einen guten Koordinationsablauf ermitteln zu können.[13]

1.2.3 Programme

Die Koordination durch Programme zählt zu den technokratischen Mechanismen. Die zu erfüllenden Handlungen werden hier vor allem bürokratisch organisiert. Arbeiten und Vorgänge werden in Verfahrensrichtlinien oder Handbüchern genau festgelegt und gemäß ihrer Notwendigkeit gegliedert. Durch diese Auflistung der Vorgänge wird der Handlungsablauf von Arbeitsaufträgen überwacht und den Mitarbeitern eine genaue Vorgabe gegeben, wie diese zu arbeiten haben.[14]  Ziele werden bei der Koordination durch Programme nicht vorgegeben. Allein der Handlungsprozess steht im Vordergrund. Durch die Handlungsvorschriften werden Führungskräfte entlastet und können sich so um andere Dinge kümmern. Den Mitarbeitern werden Unsicherheiten genommen, da unklare Dinge noch einmal in den Handbüchern nachgelesen werden können. Probleme sind allerdings, dass Handlungsrichtlinien und Vorgaben nicht dynamisch sind. Sie können lediglich vorauskoordiniert werden. Falls sich an bestimmten Vorgängen etwas ändert, muss dies auch wieder in den Richtlinien vermerkt werden. Koordination durch Programme ist somit unflexibel. Solange Programme nur für Arbeitsprozesse und Aufgaben festgelegt werden, für die sie auch anwendbar sind, entstehen keine Nachteile für diesen Koordinationsmechanismus. Arbeitsprozesse und Probleme, die hingegen innovative und dynamische Problemlösungen fordern, stellen die Koordination durch Programme vor Probleme. Hier sollte eine andere Koordination gewählt werde.

1.2.4 Pläne

Mit der technokratischen Koordination durch Pläne verhält sich ähnlich wie mit der Koordination durch Programme. Unterschied ist allerdings, dass Pläne immer Ziele beinhalten. Allerdings können sie gleichzeitig auch den Handlungsprozess steuern. Bei der Koordination durch Pläne werden Arbeitsprozesse oder Aktivitäten zuvor systematisch geplant und aufeinander abgestimmt. Die Planvorgaben sind allerdings verbindlich, denn nur dann werden die Pläne auch als ein Koordinationsmechanismus verstanden.[15]  Die Kontrollen innerhalb der Koordination werden hierbei durch Ziele festgelegt. Das Ergebnis steht im Vordergrund und nicht der Arbeitsprozess, wie zum Beispiel bei der Koordination durch Programme. Pläne werden immer für einen bestimmten festgelegten Zeitraum getroffen, während Programme solange genutzt werden, bis diese überarbeitet oder abgelöst werden. Die Koordination durch Pläne sollte in der Regel mit anderen Koordinationsmechanismen kombiniert werden, um eine volle Effektivität von Planung und Koordination zu erhalten.[16]  Da Pläne nur für geringe Zeiträume gelten, werden diese meist komplexer und dynamischer gestaltet als Programme. Sie werden auf einen Vorgang innerhalb eines Zeitraums genau zugeschnitten. Dazu werden die Pläne in der Regel schriftlich fixiert. Die schriftlich fixierte Vorgehensweise wird dabei nicht von einer Person, sondern von einer anonymen Gruppe getroffen. Eine einzelne Führungskraft trägt keine Verantwortung, wodurch die Koordination durch Pläne auch nicht in den Rahmen der personenorientierten Planung fällt.[17]  Da die Koordination durch Pläne komplex ist und einen hohen Grad an Qualifikation erfordert, fällt diese Aufgabe in die Führungsebene und somit auch an die Controller.

1.2.5 Interne Märkte

Interne Märkte als Koordinationsmechanismus kommen in der Regel nur bei größeren Unternehmen zum Einsatz. Bei einem internen Markt handelt es sich, wie der Name schon sagt, um einen Markt innerhalb des Unternehmens. Hierzu agieren Abteilungen wie kleine Unternehmen innerhalb eines großen Unternehmens und verkaufen fiktiv oder Realerzeugnisse an andere Abteilungen weiter. Dabei kommen auch Abteilungen Erlöse zu Gute, die normalerweise keine erzielen würden. Abteilungen innerhalb des Unternehmens müssen sich auch mit Preisleistungsverhältnissen von Betrieben außerhalb des eigenen messen.[18]  Ziel eines internen Marktes ist es die Effekte des Marktes für die Koordination des Unternehmens zu nutzen. Dadurch soll die Effizienz der Leistungserstellung und des Handlungsprozesses der verschiedenen Abteilungen gesteigert werden, da diese sich miteinander messen müssen.[19]  Vor allem die internen Verrechnungspreise erbringen die Koordinationsleistung. Wichtig bei der Koordination durch interne Märkte ist, dass Angebot und Nachfrage zum Ausgleich gebracht werden können.[20]

1.2.6 Organisationskultur

Eine Organisationskultur beschreibt das Handeln von Mitarbeitern nach unternehmenseigenen Werten und Normen. Die Mitarbeiter identifizieren sich dabei mit diesen Werten und Normen, für die auch das Unternehmen selbst steht. Jedes Unternehmen entwickelt seine eigene Organisationskultur. Die Koordination erfolgt hierbei dadurch, dass die Mitarbeiter unternehmenstypisch arbeiten und Probleme lösen. Sie arbeiten also so, wie es in dem Unternehmen gebräuchlich ist. So können Aufgaben und Arbeiten automatisch nach diesen Gebräuchen aufeinander abgestimmt und koordiniert werden. „Die gemeinsamen Überzeugungen wirken dann koordinierend.[21]  Eine Organisationskultur kann aber nicht einfach vorgegeben werden, sondern entwickelt sich mit der Zeit. Gebräuche, Werte und Normen entwickeln sich auch ohne eine genaue Vorgabe.[22]  Organisationskulturen können sich auch aufgrund einer zentralen Unternehmensstrategie entwickeln, in dem das Handeln der Mitarbeiter nach dieser ausgerichtet wird. Hierbei können z.B. Qualität, Innovation oder Preisvorteil im Vordergrund stehen. Die Organisationskultur koordiniert Mitarbeiter dann insofern, dass diese nach der zentralen Unternehmensstrategie handeln sollen. Durch die Organisationskultur gewinnen die Mitarbeiter Vertrauen in ihr eigenes Handeln. Denn wenn sie Aufgaben im Einklang mit der Organisationskultur erfüllen, erhalten die Mitarbeiter ein Gefühl von Sicherheit. Nachteile dieser Koordination können allerdings sein, dass auch unproduktive Gewohnheiten Einzug in die Organisationskultur finden können. Dadurch verringert sich die Flexibilität sowohl bei den Mitarbeitern als auch im Unternehmen selbst, was gleichzeitig zu einer Ablehnung gegenüber Neuerungen führen kann.[23]

1.3 Kritische Analyse von Koordination als Führungsmuster

Koordinationsmechanismen in Unternehmen tragen dazu bei, dass Ziele umgesetzt und erfüllt werden können. Durch Koordination können Konflikte gelöst und Arbeitsabläufe klar gestaltet werden. Zudem können Produktionsprozesse sowie Zielvorgaben effizienter erfüllt werden. Durch eine gute Koordination bleiben Unternehmensziele präsent und tagtäglich klar vor Augen. Außerdem geben Koordinationsmechanismen einem Unternehmen eine klare Struktur, wodurch ein Unternehmen erfolgreicher agieren kann.

Koordinationsmechanismen verursachen jedoch auch Kosten, weshalb diese nicht inflationär genutzt werden sollten. Zu viel Koordination kann außerdem zu einer Demotivation bei den Mitarbeitern führen, da diese dann nur noch in starren Verhaltensmustern agieren. Koordination erfordert darüber hinaus nicht nur einen hohen Grad an Qualifikationen, sondern auch viel Arbeitsaufwand. Zuviel Koordination kann dem Unternehmen also schaden, zu wenig aber auch.[24]

Es liegt an dem Controller selbst, die richtigen Koordinationsmechanismen anzuwenden und darüber hinaus auch eine gute Kombination unter den verschiedenen Mechanismen zu finden. So ergänzen sich eine Koordination durch Pläne oder Programme mit einer Koordination durch persönliche Weisung. Aufgaben und Ziele können dadurch besser erfüllt werden. Abschließend sollte noch beachtet werden, dass jedes Unternehmen einzigartig ist und somit auch immer ein unterschiedliches Maß an Koordination und Koordinationsmechanismen gefordert wird.

2. Quellenverzeichnis

  • [1] Vgl. Weber, Schäffer: Einführung in das Controlling, S. 57.
  • [2] Vgl. Trauzettel, Volker: Dynamische Koordinationsmechanismen für das Controlling, S.21.
  • [3] Vgl. Piekenbrock, Hasenbalg: Kompakt-Lexikon Wirtschaft, Wiesbaden, S.320 u. 321.
  • [4] Vgl. Trauzettel, Volker: Dynamische Koordinationsmechanismen für das Controlling, S.22.
  • [5] Vgl. Weber, Schäffer: Einführung in das Controlling, S.62.
  • [6] Vgl. Weber, Schäffer: Einführung in das Controlling, S.62.
  • [7] Vgl. Kieser, Kubicek: Organisation, S.83 und 84.
  • [8] Vgl. Weber, Schäffer: Einführung in das Controlling, S.62
  • [9] Vgl. Weber, Schäffer: Einführung in das Controlling, S.62.
  • [10] Vgl. Kieser, Kubicek: Organisation, S.84 und 85.
  • [11] Vgl. Weber, Schäffer: Einführung in das Controlling, S.63.
  • [12] Vgl. Kieser, Kubicek: Organisation, S.84 und 86.
  • [13] Vgl. Weber, Schäffer: Einführung in das Controlling, S.63.
  • [14] Vgl. Weber, Schäffer: Einführung in das Controlling, S.63.
  • [15] Vgl. Kieser, Kubicek: Organisation, S.90 -96.
  • [16] Vgl. Weber, Schäffer: Einführung in das Controlling, S.63.
  • [17] Vgl. Kieser, Kubicek: Organisation, S.94 -96.
  • [18] Vgl. www.haushaltssteuerung.de/lexikon-interner-markt.html (abgerufen am 15.12.2016)
  • [19] Vgl. Kieser, Walgenbach: Organisation, S.122 und 123.
  • [20] Vgl. Weber, Schäffer: Einführung in das Controlling, S.63.
  • [21] Weber, Schäffer: Einführung in das Controlling, S.64.
  • [22] Vgl. Weber, Schäffer: Einführung in das Controlling, S.64.
  • [23] Vgl. Kieser, Walgenbach: Organisation, S.129-132.
  • [24] Vgl. Piekenbrock, Hasenbalg: Kompakt-Lexikon Wirtschaft, S.320 u. 321.

Verfasser: Erik Hündling

 

 

"Zurück zur Übersicht"