Forschungs- und Entwicklungscontrolling

1. Definition

Die planmäßige Suche, mit der Aussicht auf neue wissenschaftliche oder technische Erkenntnisse, wird Forschung genannt.

Die Anwendung von Forschungsergebnissen auf einen Plan oder Entwurf für die Produktion von neuen oder verbesserten Materialien, Produkten, Verfahren oder Dienstleistungen nennt man Entwicklung.1

Da sich in den letzten Jahren die Lebenszyklen der Produkte auf den Märkten konsequent verkürzt haben ist es für die Unternehmen immens wichtig geworden kontinuierlich in die Weiterentwicklung bestehender Produkte sowie in die Erforschung neuer Produkte zu investieren. Forschungs- und Entwicklungs- (F&E) Abteilungen müssen somit dafür sorgen, dass ein konstanter Strom an neuen und weiterentwickelten Produkten auf den Markt gebracht werden kann. Damit steigt die Bedeutung rationaler Führung im F&E-Bereich und in Konsequenz die Bedeutung der Führungsunterstützung des F&E-Controlling.2

Die Aufgabe des F&E-Controlling leitet sich aus der Zielausrichtung des Controllings ab. Es soll die Ergebnisorientierung sicherstellen.

Da das Forschungs- und Entwicklungscontrolling alle Controlling-Aufgaben eines Unternehmensbereichs umfasst die organisatorisch zusammengefasst sind, handelt es sich um ein klassisches Bereichscontrolling.3

2. Organisation des F&E-Controllings

Um gesetzte Ziele zu erreichen, bedarf es der Schaffung einer Ordnung mit einer Regelung der Zuständigkeiten. Die Aufbauorganisation, die auch im F&E-Controlling existiert, lässt sich in die zwei Grundmuster zentralisiert und dezentralisiert einteilen. Die zentralisierten Forschungs- und Entwicklungsabteilungen werden von den Leistungsbereichen funktional gesteuert.4

Abbildung 1: Funktionale F&E Organisationsform im Unternehmen5

Denkt man sich die Produktbereiche erweitern um die jeweilige Entwicklungsabteilung und entsprechend reduziertem Stab, so gelangt man zur dezentralen Lösung. Dementsprechend kann der Entwicklungsbereich entweder einem zentralen (Entwicklungs-)Controlling zugeordnet sein, oder der Produktbereichscontroller hat mit der Zuständigkeit für das (Entwicklungs-) Controlling.

Bei der zentralen Entwicklung ist häufig eine gegenseitige Förderung der Intuition und der Kreativität in der Entwicklungsarbeit und der ihr vorgelagerten Forschung zu beobachten. Zum anderen ist eine bessere Ausgleichsmöglichkeit bei den Ressourcen gegeben. Zudem wird die Übergabe der Entwicklungsergebnisse an interessierte benachbarte Bereiche erleichtert.6

Abbildung 2: Divisionale F&E Organisationsform im Unternehmen7

Die Nachteile der Zentralisierung liegen zum einen in der Loslösung des Entwicklungsbereiches vom Vertriebsgeschehen und damit nicht ausreichendes Termin-, Kosten- und vor allem Marktbewusstsein. Zum anderen besteht eine Tendenz zur Doppelarbeit.

Angewandt auf die zuvor genannten Kriterien heißt das nichts anderes, als dass in Fällen mit

  • hoher Anforderung an Intuition und Kreativität und
  • hohe Ausgleichserfordernisse zwischen Subsystemen und Problemgebieten

die zentrale Form der Aufbauorganisation eindeutig die besseren Ergebnisse verspricht, umgekehrt in Fällen mit

  • ergebnisverantwortlicher Aufgabenzuweisung bei hohem Termindruck

verspricht die dezentrale Form der Aufbauorganisation ein besseres Ergebnis.

In der Vergangenheit sind viele Unternehmen von der zentralen zur dezentralen Aufbauorganisation übergegangen. Das hängt damit zusammen, dass heutzutage auf allen Märkten ein scharfer Konkurrenzkampf herrscht. Die Unternehmen werden durch die Marktnähe zu einer extrem schnellen Reaktionszeit, auch in Bezug auf die Produktentwicklung, gezwungen. Die Wettbewerbsfähigkeit muss durch die Arbeitsqualität, Leistungsfähigkeit und durch die unternehmerischen Entscheidungen immer wieder neu gesichert werden.8

3. Strategisches und operatives Forschungs- und Entwicklungscontrolling

Erarbeitung, Steuerung, Überprüfung und Aktualisierung der F&E-Strategie im Unternehmen sind die Aufgaben des strategischen F&E-Controllings. Im Gegensatz zum operativen F&E-Controlling, welches Fall zu Fall Entscheidungen trifft, steht hier die Langfristigkeit der Zielstellung einer Strategie im Vordergrund. Das strategische Ziel eines Unternehmens ist darauf ausgerichtet, durch neue und verbesserte Produkte und Dienstleistungen, am Markt wettbewerbs- und damit überlebensfähig zu bleiben.9 Das strategische Forschungs- und Entwicklungs-Controlling befasst sich mit einem Zeitraum von mehr als fünf Jahren.10

Als Instrumente des strategischen F&E-Controllings sind unter anderem zu nennen: 

  • Marktanalyse
  • Unternehmensanalyse
  • Technologie-Analyse.

Mit Hilfe der Marktanalyse wird die Attraktivität einer Branche sowie die F&E-Stärke des Unternehmens innerhalb dieser identifiziert. Mithilfe der ermittelten Daten kann bestimmt werden, auf welchem technischen Stand sich das eigene Unternehmen und die Mitbewerber sich befinden.

Die Unternehmensanalyse dient dazu, die Bedeutung sowie die Stärken und Schwächen des eigenen F&E im Unternehmen zu identifizieren. Dieses kann durch eine selbstkritische Analyse oder durch Benchmarking geschehen.

Einzelne Technologien werden mit Hilfe der Technologie-Analyse auf ihre Weiterentwicklungspotenziale untersucht. Die Technologie-Lebenszyklusanalyse hat dazu als gängiges Tool etabliert.11

Die operative Planung baut auf den Zielen der strategischen Planung auf. Aus dieser werden die operativen Budgets entwickelt, welche auf einen überschaubaren Zeitraum ausgelegt sind.

Das operative F&E-Controlling umfasst die Anleitung und Kontrolle der Maßnahmen die zur Erreichung der vom strategischen F&E-Controlling vorgegebenen Soll-Werte eingesetzt werden.

Fußnoten

  • [1] Vgl. BDU (Hrsg.): Controlling, 5. Aufl., Berlin, 2006, S. 217
  • [2] Vgl. Schäffer, U./ Weber, J.: Bereichscontrolling, Stuttgart, 2005, S. 45-46
  • [3] Vgl. BDU (Hrsg.): Controlling, 5. Aufl., Berlin, 2006, S. 218
  • [4] Vgl. Bürgel, H.-D.: Controlling von Forschung und Entwicklung, München, 1989, S. 17
  • [5] Bürgel, H.-D.: Controlling von Forschung und Entwicklung, München, 1989, S. 17
  • [6] Vgl. Bürgel, H.-D.: Controlling von Forschung und Entwicklung, München, 1989, S. 17
  • [7] Bürgel, H.-D.: Controlling von Forschung und Entwicklung, München, 1989, S. 18
  • [8] Vgl. Bürgel, H.-D.: Controlling von Forschung und Entwicklung, München, 1989, S. 18-19
  • [9] Vgl. Eilhauer, H.-D.: F&E-Controlling, Wiesbaden, 1993, S. 32
  • [10] Vgl. Werner, H.: Strategisches Forschungs- und Entwicklungs-Controlling, Wiesbaden, 1997, S. 22
  • [11] Vgl. Schäffer, U./Weber, J.: Bereichscontrolling, Stuttgart, 2005, S. 56-57

Quellenverzeichnis

Literatur:

  • BDU (Hrsg.): Controlling, 5. Aufl., Berlin, 2006
  • Bürgel, H.-D.: Controlling von Forschung und Entwicklung, München, 1989
  • Eilhauer, H.-D.: F&E-Controlling, Wiesbaden, 1993
  • Schäffer, U./Weber, J.: Bereichscontrolling, Stuttgart, 2005
  • Werner H.: Strategisches Forschungs- und Entwicklungs-Controlling, Wiesbaden, 1997

Verfasser: Heinrich Maas