Beyond Budgeting

1. Grundlagen

Im Folgenden wird zunächst eine kurze Definition des Begriffs „Budgetierung“ sowie die Kritik daran gegeben, um die Verständlichkeit des anschließenden Themas „Beyond Budgeting“ zu gewährleisten.

1.1 Definition des Begriffs Budgetierung

Unter Budgetierung versteht man einen besonderen „Planungs-, Entscheidungs- und Kontrollprozess, der in Unternehmen als Controllinginstrument eingesetzt wird.“1Es handelt sich um einen wertmäßigen Plan für eine Entscheidungseinheit, der für eine bestimmte Periode festgelegt wird und verbindlich ist.2 Dabei umfasst der Budgetierungsprozess alle Aktivitäten von der Erstellung, Genehmigung und Durchsetzung bis hin zur Kontrolle und Updates eines Budgets. Zusammenfassend bezeichnet man die Budgetierung als ein Instrument, das strategische und operative Planungen auf elementaren, funktionalen und projektbezogenen Gebieten des Unternehmens quantifiziert und strukturiert.3

1.1.1 Kritik an der Budgetierung

Die klassische Budgetierung ist in den letzten Jahren immer häufiger kritisiert worden. Ein wichtiger Kritikpunkt liegt dabei in der hohen Ressourcenbindung durch Planung und Budgetierung. Auch fehlende Zielvorgaben für die operative Planung stellen ein großes Problem dar.4 „In vielen Unternehmen existiert […] kein strukturierter strategischer Planungsprozess, dessen Ergebnis eindeutige Aussagen hinsichtlich des Erlös-, Kosten- oder Investitionsvolumen für das Folgejahr zulassen.“Dies führt wiederum zu mehreren Budgetierungsrunden, bis ein zufriedenstellendes und realistisches Ergebnis erreicht werden kann. Als weitere Kritikpunkte an der Budgetierung ist der hohe Aufwand in Verbindung mit einer zu starken Detaillierung, eine fehlende Strategieorientierung und eine starre Periodenfixierung anzubringen.Durch die Vielzahl der Schwachstellen der Budgetierung ist Ende der 1990er- Jahre eine Diskussion ausgebrochen, die durch die Publikationen von Hope und Fraser ausgelöst wurde. Diese haben auf der Basis einer Reihe von Fallstudien und ihrer Arbeit im Rahmen des Beyond Budgeting Round Table (BBRT) das Konzept des Beyond Budgeting vorgestellt.7

1.2 Definition des Begriffs Beyond Budgeting

Das Beyond Budgeting hat das Ziel, den gesamten Budgetierungsprozess in Unternehmen abzuschaffen. Die traditionellen Funktionen der Budgetierung werden von anderen, modernen Instrumenten übernommen. Der Ansatz des Beyond Budgeting wurde vom „Beyond Budgeting Round Table” entwickelt, um dem langwierigen und aufwendigen Budgetierungsprozess ein den heutigen Bedingungen angepasstes Alternativmodell entgegenzusetzen. Die traditionelle Budgetierung soll durch ein flexibles und dezentrales Managementmodell ersetzt werden. Beim Beyond Budgeting „handelt (es) sich um ein System von Prozessen, das relative Ziele und Anreize, kontinuierliche Planung, nachfragebasierte Ressourcenallokation, dynamische Koordination der Unternehmensbereiche und eine Reihe von Steuerungsmaßnahmen auf den verschiedenen Ebenen unterstützt.“8 Durch den Einsatz von Beyond Budgeting soll eine bessere strategische Ausrichtung, eine größere Mitarbeitermotivation, geringere Kosten und höhere Gewinne erzielt werden. „Das Beyond- Budgeting- Modell hat seinen Ursprung in Fallstudien anfangs ausschließlich skandinavischer und europäischer, danach zunehmend auch aus den USA und anderen Länder stammenden Unternehmen.“In den Entwicklungsprozess flossen sowohl Interviews, Gruppendiskussionen als auch Erhebungen der Mitgliedertreffen des „Beyond Budgeting Round Table“ ein.10 Es bedient sich an zwölf Prinzipien, die im Folgenden dargestellt werden.

2. Gestaltungsprinzipien des Beyond Budgeting

Das Modell des Beyond- Budgeting besteht aus zwölf Prinzipien: sechs Prinzipien, die sich auf die Unternehmenskultur- und strategie beziehen sowie weitere sechs Prinzipien, die sich mit Management- und Controllingprozessen beschäftigen.11

2.1 Gestaltungsmerkmale zur Unternehmenskultur- und strategie

In diesem Abschnitt werden die ersten sechs Prinzipien des Beyond Budgeting erläutert.

2.1.1 Gemeinsame Werte und Self-Governance

Im Gegensatz zur herkömmlichen Budgetierung trifft das operative, dezentrale Management Entscheidungen und setzt diese in die Praxis um. Das Top- Management und mittlere Management agieren dabei lediglich als Mentoren, nicht mehr als Kommandeure oder Kontrolleure.12 Zudem sollen gemeinsame Werte im Unternehmen geschaffen werden und klare Führungsvorschriften regieren. Dies soll eine schnellere Entscheidung vor Ort ermöglichen.13

2.1.2 Leistungsklima

Fixierte Leistungsvereinbarungen, die in der herkömmlichen Budgetierung ein Hauptmerkmal darstellen, werden im Beyond- Budgeting- Modell abgeschafft. Sie reduzieren die Flexibilität und Reaktionsfähigkeit eines Unternehmens. „An die Stelle der fixierten Leistungsvereinbarungen tritt der Leistungsvergleich mit Benchmarks der Spitzenklassen oder die relative Leistungsbewertung zwischen internen Vergleichseinheiten, sog. Peer-Groups.“14

2.1.3 Entscheidungsfreiheit

Das operative Management übernimmt eine hohe Verantwortung und kann seine Entscheidungen nahe am Kunden ausrichten. Dafür werden strategische Zielerreichungen benötigt. Auf detaillierte Pläne wird jedoch verzichtet. Das Top-Management unterstützt das operative Management und prüft die erarbeiteten Strategien.15

2.1.4 Verantwortlichkeit der Teams

Es werden kleine, überschaubare Organisationseinheiten, sog. Profit- Center gebildet, die flexibler und schneller auf lokale Ereignisse reagieren können. Hierdurch wird eine adaptive und dezentralisierte Gesamtorganisation geschaffen. Die Herausforderung liegt dabei in den Mitarbeitern, die teamorientiert handeln und mit einem gewissen Freiheitsgrad umgehen müssen.16 Bei dem Modell des Beyond Budgeting sollen zudem alle Ressourcen den dezentralen Entscheidungsträgern zur Verfügung gestellt werden.

2.1.5 Verantwortlichkeit für Kunden

Der Kunde steht im Mittelpunkt der Entscheidungen der operativen Organisationseinheiten eines Unternehmens. „Angestrebt werden ergebnisverantwortliche Teams, die nach einer profitablen Erfüllung von Kundenwünschen streben.“17

2.1.6 offene und ethische Informationskultur

Eine Kernvoraussetzungen für den Erfolg von Beyond- Budgeting- Organisationen sind Systeme, die allen Führungskräften im Unternehmen zugänglich gemacht werden. Somit kann das gesamte Management auf dieselben Informationen zugreifen und Entscheidungen treffen. Die Unternehmenskultur in Beyond- Budgeting- Organisationen ist von Vertrauen geprägt. Auch negative Informationen werden allen Mitarbeitern zur Verfügung gestellt.18

2.2 Gestaltungsmrkmale von Controlling- und Managementprozessen

Im Folgenden werden die nächsten sechs Prinzipien des Beyond Budgeting vorgestellt.

2.2.1 Strategieplanung

In der herkömmlichen Budgetierung wird die Strategieplanung in der Regel einmal im Jahr durchgeführt. Diese zielt auf einen Zeitraum von bis zu fünf Jahren ab. Ändern sich unterjährig die Annahmen, ist es problematisch, die festgelegte Strategie- und Aktionsplanung abzuändern. „Im Beyond- Budgeting- Modell ist die Strategie- und Aktionsplanung ein rollierender und kontinuierlicher Prozess, der in einem mittelfristigen, strategischen Zyklus mit üblicherweise jährlicher Überprüfung und einem kurzfristigen, operativen Zyklus mit quartalsweiser Überprüfung abläuft.“19 Als Instrument wird dabei gerne auf die Balance Scorecard zurückgegriffen.20

2.2.2 Relative Zielfestlegung

„Zielvorgaben werden nicht wie bei der traditionellen Budgetierung absolut gesetzt, sondern relativ zum Wettbewerb.“21 Sie orientieren sich an Fakten aus Benchmarks und Wettbewerbern. Somit passen sich die Ziele schneller an Veränderungen an und werden strategisch und nicht - wie herkömmlich - finanziell gesetzt.

2.2.3 Ressourcenmanagement

Die Entscheidung über benötigte Ressourcen werden auf die operativen Manager übertragen und zu dem Zeitpunkt verfügbar gemacht, zu dem sie benötigt werden. Durch verschiedene Mechanismen wie eine Kennzahlenunterstützung und beschleunigte Genehmigungsverfahren kann ein effizientes Ressourcenmanagement gewährleistet werden. Durch die Dezentralisierung der Ressourcenentscheidung wird die Verschwendung von Ressourcen reduziert, da sich das operative Management über die Folgen bewusst ist.22 Im Gegensatz zum Beyond Budgeting werden in der herkömmlichen Budgetierung die Ressourcen zwischen der Zentrale und den dezentralen Einheiten verhandelt.

2.2.4 Leistungsmessung und Kontrolle

Die Steuerungsverwaltung wird von der zentralen auf die dezentrale Ebene verlegt. Dezentrale Einheiten sollen sich grundsätzlich selbst kontrollieren. Die Zentrale greift nur ein, wenn dies unbedingt notwendig ist.23 Im Gegensatz zum herkömmlichen Budgeting erfolgt die Leistungsmessung- und kontrolle vorausschauend. Mit Hilfe von Forecasts können wichtige Schlüsselkennzahlen berichtet werden. Darüber hinaus werden Trendanalysen erstellt, die auf Marktveränderungen aufmerksam machen können. So wird eine frühzeitige Steuerung ermöglicht. Voraussetzung für einen erfolgreichen Einsatz ist jedoch das Vertrauen in die Wahrheit der vorgelegten Zahlen.24

2.2.5 Koordination der Teilpläne

Beim Beyond Budgeting werden ineinander greifende und prozessbasierte Beziehungen verwendet. Diese sollen eine jederzeitige, flexible Reaktion auf Kundenanforderungen ermöglichen. Dabei ist jede Organisationseinheit für ihre Ergebnisse selbst verantwortlich. Die Befriedigung der Kundenwünsche wird dabei als gesamtunternehmerischer Prozess verstanden.25

2.2.6 Vergütung

Eine relative und teambasierte Vergütung, die den Erfolg der jeweiligen Geschäftseinheit mit anderen Einheiten vergleicht, fördern die Team- und die Zusammenarbeit der Mitarbeiter. Die Vergütung erfolgt im Nachhinein, basierend auf der relativen Leistungsbeurteilung. Es wird durch das Fehlen von fixen Zielen ein ganzjähriger Leistungsanreiz gewährleistet.26

3. Kritik

Das Beyond- Budgeting- Modell ist eine gute Möglichkeit, die Planung in Unternehmen flexibler zu gestalten und eine schnellere Reaktionsmöglichkeit auf Veränderungen im Markt zu gewährleisten. Sie reagiert auf die massive Kritik an der herkömmlichen Budgetierung, die als starr und strategielos bezeichnet wird. Die Umsetzung zu einer Beyond- Budgeting- Organisation stellt jedoch hohe Herausforderungen an das Unternehmen: Es wird eine völlig veränderte Unternehmenskultur geschaffen. Selbst Hope und Fraser weisen darauf hin, dass die Implementierung des Modells in Unternehmen äußerst schwierig durchsetzbar ist. Es dauert mehrere Jahre, bis das Beyond- Budgeting in den Organisationen umgesetzt und gelebt wird. Außerdem stellt das Beyond- Budgeting- Modell sämtliche Systeme der Planung in Frage. Es werden viele neue Instrumente genutzt, die nicht für alle Unternehmen zwangsläufig anwendbar sind.27 Als Folge stellt das Beyond Budgeting hohe technische Anforderungen, die wiederum zu hohen Kosten führen. Kritiker sind der Meinung, dass die strikte Ablehnung der Budgetierung als überzogen gilt und andere Modelle, die die Budgetierung nicht wie das Beyond- Budgeting- Modell komplett verachten, sinnvoller erscheinen.28

Dennoch steuern heute viele Unternehmen bereits mehrere Jahre erfolgreich ohne Budgets. Sie nutzen dabei jedoch nicht alle zwölf erläuterten Prinzipien, die dem Beyond- Budgeting- Modell zugeordnet sind. Jedes Unternehmen hat sich sein individuelles Steuerungssystem geschaffen. Einige sind dabei eher auf die adaptiven Prozesse ausgelegt, andere mehr auf dezentrale Entscheidungen.29

4. Fazit

Da das herkömmliche Budgetierungs- Konzept hohe Ressourcen bindet, keine Strategie verfolgt und somit als starr gilt, hat das Beyond- Budgeting- Modell von Hope und Fraser als Alternative für Diskussion gesorgt. Durch das flexible und dezentrale Managementmodell soll unter anderem eine strategische Ausrichtung an die Unternehmensziele erreicht werden. Dabei bedient sich das Konzept des Beyond Budgeting an zwölf verschiedenen Prinzipien, die sich sowohl auf die Unternehmenskultur als auch auf die Prozesse im Unternehmen beziehen. Aus den Prinzipien geht vor allem hervor, dass im Gegensatz zur herkömmlichen Budgetierung das operative Management eine hohe Entscheidungsgewalt besitzt. Viele Unternehmen nutzen bereits erfolgreich das Konzept des Beyond Budgeting. Dabei greifen sie aber auf die für ihr Unternehmen passenden Prinzipien zurück und gestalten ihr Budgeting individuell. Es finden somit nicht alle zwölf Kriterien Anwendung in den betreffenden Organisationen.

Heutzutage präferieren Kritiker und Unternehmen vorzugsweise andere Modelle, die sich nicht für eine strikte Ablehnung eines Budgets aussprechen.30 Beispielsweise soll beim „Better Budgeting“ das bestehende Budgetierungssystem durch eine Vielzahl Maßnahmen optimiert werden. Eine Abschaffung des Budgets, wie bei Beyond- Budgeting gefordert, wird hier nicht vorausgesetzt.31

Fußnoten

  • [1] Stelling, J. (2008), S. 239.
  • [2] Vgl. Stelling, J. (2008), S. 239.
  • [3] Vgl. Radke, M. (1989), S. 127.
  • [4] Vgl. Horvath & Partners (2004), S. 4-5.
  • [5] Horváth & Partners (2004), S. 5.
  • [6] Vgl. Horváth & Partners (2004), S. 6-10.
  • [7] Vgl. wirtschaftslexikon.gabler.de/Definition/beyond-budgeting.html (30.11.2014).
  • [8] Hope, J. / Fraser, R. (2003), S. XV.
  • [9] Pflägling, N. (2011), S. 83.
  • [10] Pflägling, N. (2011), S. 189
  • [11] Vgl. Horváth & Partners (2004), S. 31.
  • [12] Vgl. Horváth & Partners (2004), S. 41.
  • [13] Vgl. Barth, T. /Barth, D. (2008), S. 121.
  • [14] Horváth & Partners (2004), S. 42.
  • [15] Vgl. Horváth & Partners (2004), S. 42.
  • [16] Vgl. Horváth & Partners (2004), S. 41.
  • [17] Horváth & Partners (2004), S. 42.
  • [18] Vgl. Horváth & Partners (2004), S. 43- 44.
  • [19] Horváth & Partners (2004), S. 31- 32.
  • [20] Vgl. Barth, T. / Barth, D. (2008), S. 122.
  • [21] Barth, T. / Barth, D. (2008), S. 122.
  • [22] Vgl. Horváth & Partners (2004), S. 35.
  • [23] Vgl. wirtschaftslexikon.gabler.de/Definition/beyond-budgeting.html (01.12.2014).
  • [24] Vgl. Horváth & Partners (2004), S. 37
  • [25] Vgl. Horváth & Partners (2004), S. 38.
  • [26] Vgl. Horváth & Partners (2004), S. 28.
  • [27] Vgl.Horváth & Partners (2004), S. 48.
  • [28] Vgl. Pflägling, N. (2011), S. 166.
  • [29] Vgl. Horváth & Partners (2004), S. 49.
  • [30] Vgl. Pflägling, N. (2011), S. 166.
  • [31] wirtschaftslexikon.gabler.de/Definition/beyond-budgeting.html (01.12.2014).

Quellenverzeichnis

Literaturquellen:

  • Barth, Thomas/ Barth, Daniela (2008): Controlling, 2. Auflage, München
  • Horváth & Partners (2004): Beyond Budgeting umsetzen – Erfolgreich planen mit Advanced Budgeting, 1. Auflage, Ulm
  • Hope, Jeremy/ Fraser, Robin (2003): Beyond Budgeting- wie sich Manager aus der jährlichen Budgetierungsfalle befreien können, 1. Auflage, Stuttgart
  • Pfläging, Niels (2003): Beyond Budgeting Better Budgeting- ohne feste Budgets zielorientiert führen und erfolgreich steuern, 1. Auflage, Planegg
  • Radke, Magnus (1989): Handbuch der Budgetierung, 1. Auflage, Landsberg/Lech
  • Stelling, Johannes (2008): Kostenmanagement und Controlling, 1. Auflage, München

Internetquellen:

Verfasserin: Katrin Glüpker

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